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水泥大王是怎樣煉成的

來源:  撰稿人:  發布時間:2014年04月07日 浏覽:
摘要:

  刚刚出版的美国《财富》杂志选择了中美两位企业家作为2013年度商人。他们分别是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于创新而著称,有“新乔布斯” 的美誉。宋志平则因在传统的建材和医药领域整合出了两家世界五百强企业而备受关注。尤其是宋志平2006年3月中国建材香港上市开始,风卷残云般重组了 900多家水泥企业,成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。他的行业整合改变了水泥行业的格局和生态,也启迪了其他产业的企业家。中国建材靠什么成就了 水泥传奇?后来者从中可以获得哪些启示?本文将尽可能解答这一问题。

  對于中國建材來說,過去的一年是不平凡的一年。

  1月16日,《國企》雜志從中國建材集團2014年工作年會上獲悉,盡管2013年全國經濟形勢並未根本好轉,但中國建材集團實現了2570億元的營業收入和123億元的利潤,分別增長18%和10%。

  事實上,就在2013年上半年,中國建材還面臨著較大的發展壓力,甚至有國資委領導擔心:多年“順風順水”的宋志平會不會遭遇挫折?

  事實證明,中國建材下半年不僅挽回了上半年的局面,而且圓滿地完成了國務院國資委的各項指標要求。實際上,面對困難局面實現逆勢大反轉,已經成爲中國建材多年來發展過程中的最大特色。

  如今,中國建材已經成爲以水泥業務爲主業的綜合性建材産業集團,水泥産能達到4.5億噸,成爲毫無爭議的世界水泥大王。

  如果人們把目光投向10年前,就會發現彼時的中國建材幾乎沒有水泥業務。包括董事長宋志平在內,中國建材當時也沒有幾個熟悉水泥業務的人才。

  從零起步到世界水泥大王,分析中國建材成功的原因時,人們會發現一種正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起著決定性的作用。

  在中國經濟進入升級版時代,改革進入新階段的今天,回顧中國建材這一探索經曆,或許能回答很多基于現實的疑問。

  市场倒逼出来的选择中国建材的发展战略和成长道路的选择,都没有所谓先见之明,甚至于是被迫的,是倒逼出来的截至2013年年底,中国建材集团总资 产达到3500亿元。但如果人们翻看这家公司的净资产,实际只有650亿元,其中民营资本和社会资本占了440亿元,国有资本210亿元,即七三开的比 例。除上市公司的混合之外,中国建材重组的绝大多数水泥企业还为原来的所有者保留了30%的股份。

  在央企層面,像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動十幾倍資産的案例並不多見。中國建材也理所當然地成爲了混合所有制的先行者。

  不過,先行者並非有先見之明,只是在“面對問題和困難時做出了正確選擇”。中國水泥行業小企業多、民營企業多,中國建材要想聯合重組,就必須面對與民企分享利益、協調關系的現實問題。

  由此伸發開去,中國建材之所以有今天,都可以說是在各種困難倒逼之下,一次次找到正確答案的結果。

  逆境倒逼找到定海神針

  1979年,刚刚大学毕业的宋志平从北京德胜门坐了一个半小时长途车,抵达了自己的分配单位—北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材[3.58% 资金 研报]。这家如今的中国新型建材龙头企业,当时还只是国家建材局下属的一家新型建材“试验厂”,虽然有“邓小平亲自指示创办”的名头,但条件很艰苦。

  鬥轉星移,宋志平由一名車間技術員一路成長,1993年春天成爲這家企業的廠長。這位時年36歲的年輕廠長,面臨的是企業資金短缺、員工士氣低沈和跨國公司競爭的壓力。這些競爭者甚至把産品擺到北新建材的大門口公開叫板。

  當年春節過年回家,宋志平幾乎五六天不發一言,總是淩晨四五點就醒來,思考著企業的發展出路。看著日漸憔悴的兒子,心中不忍的老母親勸他別當廠長了。

  如今回憶起當年那段歲月,宋志平充滿了感激之情:“正因爲我們從來沒有捧過金飯碗,在進入市場初期曾經有過那麽一段落魄的日子,才讓我清楚地意識到,我們除了勇敢邁向市場外沒有其他出路。”

  經曆了上市和一系列內部改革之後,北新建材在周邊國企一家家倒閉的時候逐漸壯大起來。剛剛松了一口氣的宋志平,被放到了更艱苦的位置。2002年,他被任命爲中新集團(中國建材集團的前身)總經理。

  中新集團是建材行業的管理公司,也是北新建材的上級單位,旗下有一批石膏板、岩棉、塑料地板、壁紙、衛生潔具等新型建材企業。

  在中國工業領域,新型建材是一個特殊的行業。由于這個行業起步于改革開放以後,因此行業中的國企和民企幾乎是同時起步,競爭異常激烈。相對于靈活機動的民企,國企經常敗下陣來。中新集團就這樣在市場中狠狠地摔了一跤。

  宋志平上任後,收到的第一份“大禮”就是法院的傳票。因爲欠債過多,信達公司要求凍結中新集團的資産。當時,中新集團營業規模只有20多億元,賬面上卻有32億元的逾期貸款。

  宋志平至今還記得當時的窘境:財務室已經被法院貼了封條,財務部門員工晚上偷偷溜進去辦公,出來時再把封條粘回原樣。原來的汽車被債權人拉走了,即便買輛公車也不敢挂在集團的名下。

  經曆過困難開局的宋志平沒有被困難所壓倒,反而四處奔波,跑銀行、跑機構。他還把在北新建材期間的做法帶到了中新集團:銀行本金不欠、利息不拖。通過重組和清理債務,重塑信用,中新集團終于在一年後甩掉了債務包袱,企業得以輕裝上陣。

  墒牽企業的出路在哪裏?

  “北新建材的經驗告訴我,除了市場我們別無出路。”宋志平毅然決定,帶領打了敗仗的中新集團繼續邁向市場。

  當時是2003年,國務院國資委剛剛成立。按照國資委的要求,不能做到行業前三名的央企將被清除出列。當時中新集團主要是新型建材企業,宋志平覺得,不改變的話,這家企業在央企中的地位岌岌可危。

  在與業界專家、領導的頻繁接觸中,宋志平認識到,要想在建材行業立住腳必須回歸建材主流産品。在主流建材領域,水泥的分量最重,占行業GDP比重超過70%。不過,與新型建材一樣,這也是一個競爭激烈、多小散亂的行業。

  宋志平敏銳地意識到,水泥行業大有可爲。

  從行業趨勢上看,政府一直在努力改善水泥行業産能過剩和環境汙染的狀況,扶植大企業成爲實現這一構想的最重要手段。作爲國家隊的中新集團,可以通過扮演行業整合者來壯大自己,優化行業。

  2003年4月,中新集团正式更名为中国建筑[0.69% 资金 研报]材料集团公司,产业方向是生根大行业、大产业,在兼顾新型材料的同时,回归水泥等建材行业主流。

  在當時,這一決定並不爲人所理解。因爲中國建材以前沒做過水泥,宋志平本人和他的團隊又多數出身于新型建材領域,幾乎是水泥行業的門外漢。

  雌鹄次潞偷乃沃酒劍有一顆堅定的心。在他看來,大家當時更多關注的是過去和現實,而忽略了未來。“戰略目標的制定一定要有領先性。只要弄清楚需要什麽,然後才是缺什麽找什麽。”

  一年後,國家發改委等部委聯合發文,鼓勵大型水泥企業的兼並、重組與聯合。宋志平和中國建材搶在了政策的前邊。

  毫無疑問,這是被形勢和市場逼出來的一條路。事實證明,這也是一條正確的道路:多年來,水泥在中國建材收入、利潤中的比重一直超過90%,成爲中國建材發展的定海神針。

  投資者倒逼步步登高

  聯合重組需要大量資金,對于底子薄、資本金少的中國建材而言,從哪裏籌集這些資金呢?

  宋志平對此苦苦思索,可一時也沒有好辦法。一天,他正在辦公室裏翻閱報紙,忽然看到一則短訊:一家公司把A股打包起來,去香港H股上市。宋志平眼前一亮,把報紙丟下,一下子站起身來,激動地在辦公室走來走去。

  按照这一理念,中国建材把旗下的优质资产,包括北新建材A股的股份、中国玻纤[2.18% 资金 研报]A股的股份,以及尚未成型的中联水泥打了个包,成立了中国建材股份公司,准备在香港上市。

  上市過程並不順暢,甚至還出現了中介機構半路溜號的意外狀況。不少人勸宋志平放棄,但宋志平認爲,除此之外中國建材別無他路。

  功夫不负有心人。2006年3月23日,中国建材(3323.HK)在香港联交所成功挂牌上市。中国建材登陆香港股市后,募集资金20多亿港元。之 后,中国建材迅速进行了三次增发配售,从资本市场共融资110亿港元,在很大程度上缓解了中国建材推动水泥联合重组的资金压力。

  爲了推動企業成功上市,作爲董事長的宋志平先後帶隊進行了四次路演,與450家機構投資者見面。“這其間我穿壞了兩雙皮鞋。”宋志平回憶說。

  上市成功後,中國建材更加重視與投資人的溝通。兩年時間裏,中國建材進行了10次路演,每次宋志平都親自參加。他先後大概見了1000位華爾街經理,被稱爲華爾街跑得最勤快的中國董事長。

  在與香港那些相對更加成熟的投資者不斷交流的過程中,中國建材這家初經市場風浪的公司也在加速成長。

  在全球路演过程中,宋志平惊奇地发现,投资者的关注点并不是当时中国建材所宣传的新型建材和新材料。他们苦苦追问的几乎都是水泥。“水泥、水泥、水 泥!规模、规模、规模!”的呼喊一直萦绕在路演团队的耳畔,更加坚定了中国建材通过大规模重组发展水泥产业的决心。几年前,当中国建材提出要做到3亿吨规 模的时候,不少投资者击节赞叹:“这才是中国建材。”

  就這樣,在投資者的關注和鞭策下,中國建材步步前行,直到形成如今4.5億噸的水泥生産規模。

  宋志平認爲:“投資者給了我們很多從未想過的概念,教會了我們很多經營知識。”因此,直到今天,他依舊堅持參加每年舉行的定期路演,力求“講好、講通、講准確”。

  水泥大王橫空出世

  “競爭同歸于盡,重組皆大歡喜。”

  宋志平在水泥行業推進混合所有制經濟,連續譜寫了一個個令人驚歎的水泥傳奇

  對于白手起家的中國建材而言,進軍水泥行業並不是一條坦途。

  當前,我國正處在經濟轉型升級的關鍵階段,面臨的主要矛盾就是産能過剩。以水泥行業爲例,2013年全世界水泥産銷量是40億噸,中國水泥産量超過23億噸,水泥總産能更是高達31億噸。因此,水泥一直被政府視爲嚴重過剩産業。

  十八屆三中全會提出,要讓市場在資源配置中發揮決定性作用,解決水泥産能過剩同樣要讓市場起決定性作用。

  宋志平认为,市场简单自发的优胜劣汰,会导致恶性竞争、资源浪费、银行坏账、员工失业、税收减少等一系列社会与经济问题。大企业是市场经济的“无形 之手”,肩负影响政策、健全市场、管理工厂的历史任务,对行业负有更大的责任。“解决过剩问题必须充分发挥大企业作用,由大企业整合市场,增加行业集中 度,从做工厂、做产量,到做市场、做系统,兼顾好各种资源和各方利益,做到退而有序。大企业整合,是市场竞争的高级方法。”

  在中国之前,日本也曾遭遇过水泥产能严重过剩的困扰。后来日本通过系列重组,只剩下3家大型水泥企业,总产能不到4000万吨,即不到高峰时期的三 分之一,不少工厂在重组过程中被关停了。但据了解,2013年日本水泥每吨价格超过100美元,几乎是中国水泥价格的两倍,日本水泥企业整体盈利情况很 好。“因为大企业能够保持盈利,关闭工厂不影响总体运转。如果关闭独立的小厂,就业、呆坏账、资源浪费等问题就会很突出。”宋志平对《国企》记者解释道。

  因此,宋志平決定帶領行業摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭,積極倡導共生多贏的包容性競合模式。“作爲央企,中國建材不僅要考慮自己賺錢,而且要引導市場良性運行。大企業不是一個普通的企業,你只有解放全人類才能解放你自己。”

  于是,中國建材確立了推動水泥行業聯合重組,成爲一家全球性公司的發展路徑。

  徐州戰役底定中聯水泥

  如今,中國建材已是世界最大的水泥生産商。然而,這一水泥王國的起點,僅僅是一家年産能130萬噸的小水泥廠。

  1999年,中國聯合水泥有限責任公司成立。到了2005年年底,通過一系列資産重組,中聯水泥産能約爲1000萬噸,主要生産基地有三個:山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。

  2006年,海螺水泥[0.53% 资金 研报]开始进军徐州。狭路相逢,两家企业开始了激烈竞争。当时,海螺水泥拥有中国首条万吨生产线。相较之下,中国建材5000吨和3700吨的两条生产线则有些相形见绌。

  盡管如此,白熱化的競爭最終讓兩家企業誰都不掙錢。打到最激烈時,兩家企業甚至都以低于成本的價格對外銷售。

  中聯水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。退還是守,競爭還是競合?在認真思考並做了實地調研之後,宋志平決定親自出馬,通過談判的方式解決這一問題。

  實際上,海螺水泥也很想早日結束這種惡性競爭局面。

  經過十多次談判,中聯水泥上演“蛇吞象”,成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中,作價9.611億元。這相當于中國建材上市第一次融資金額的一半。

  在中國水泥乃至任何一個行業的並購曆史上,這一次並購都值得人們銘記。

  徐州海螺的万吨线进入中国建材后,通过统一采购,整合营销,成为当时全球七条万吨线中经济技术指标最好的一条线。重组后的第一年,中联水泥就挣回3 亿元的利润,海螺水泥也获得了丰厚的回报。国资委亦认为,此次重组有效提高了产业集中度和企业竞争力,实现了技术升级,避免了恶性竞争。

  應該說,這是宋志平所講的水泥行業協同效應,或者說是“競爭同歸于盡,重組皆大歡喜”的理念首次被事實驗證無誤。這進一步激發了宋志平通過聯合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業的信心和決心。

  “三盤牛肉”成就南方水泥

  汪莊茶局如今已是中國並購史上的一個經典案例,但那次會面略帶些偶然因素。

  中聯水泥在淮海經濟區縱橫捭阖的同時,宋志平又把目光投向了競爭同樣激烈的浙江。最開始,中國建材選定的重組目標只是光宇集團旗下的浙江水泥有限公司。然而,實地考察的結果讓宋志平萌生了一個更大的想法:“幹脆搞一個南方水泥,把浙江、江西幾省的企業聯合起來。”

  這個想法正中張劍星的下懷。

  張劍星是虎山水泥的董事長。虎山水泥原來是一家國企,後來在張劍星的推動下改制爲民企。與之前相比,改制之後的虎山水泥發展速度很快,幾年間産能增長了10倍,並有了十幾家分子公司。然而,困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。

  首先是惡性競爭愈演愈烈。自虎山水泥開始,浙江水泥企業普遍上馬了更爲先進的幹法水泥生産線,但産能的擴張仍然導致了全行業的虧損。“經常是圍繞一個石灰石礦,前後左右都是水泥廠,競相壓價。”其次是民營企業發展始終受到各方面限制,“比如資金、地位、平台,做得很累”。

  在浙江水泥行業,像虎山水泥這樣由國企改制爲民企的企業數不勝數,和張劍星類似的企業家也是數量衆多。

  作爲宋志平的老朋友,張劍星很快響應了宋志平的號召。在組建南方水泥這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時,張劍星就決定投入真金白銀。

  2007年的初春時節,一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫,以及浙江省水泥協會領導等共同參與的茶局在杭州汪莊上演。與張劍星一樣,其余幾個名字在浙江水泥行業都有著舉足輕重的地位,每一個名字後邊都是一家具有區域影響力的水泥企業。

  宋志平知道,眼前的每一位老板都找到了各自的戰略合作夥伴,多數是外資背景。但他還是決定試一試:“過去打仗的是你們,現在你們准備引入4個新的戰略夥伴,相當于聘請了4個雇傭軍繼續打,浙江的局面仍然不會好轉。只有大家聯合起來,才能達到市場協同的目的。”

  宋志平陸續端上了三盤牛肉。

  第一盘,公平合理定价,按国际惯例的定价原则做资产评估。作为一个产业人,宋志平理解民营企业家对自己辛苦撑持工厂的深厚感情。带着合作善意远道而 来的中国建材,本就逢低入手,当然更不能乘人之危。因此,谈到价格的时候,宋志平总是强调公允,并在公允价格的基础上给予适当溢价。“老母鸡还能下蛋,我 们就算多给他一两个月的鸡蛋钱,过两个月不就都是我们的了吗?”这就是他的“老母鸡理论”。

  第二盤,爲民企老板保留部分股權。這就把中國建材的利益與民企老板的利益結合了起來,雙方形成了利益共同體。“以前我有全部股權,可是不見得賺錢。現在我有30%的股權,卻賺了不少錢。”張劍星說。

  第三盘,就是把民企老总聘为职业经理人,能在自己热爱的事业中继续发挥作用。宋志平认为:“民营企业家带着股份加入,可以实现所有者的真正到位,增 加内部的天然监督,从根本上保证现代企业制度的落实。”宋志平不仅善待民营企业家,而且对他们的员工不是简单的扫地出门。凡是愿意继续做的,中国建材都让 大家留下来。“这些人做了一辈子水泥,不大会做别的,你把他弄到哪儿去呢?”

  对此,中国企业研究院首席研究员李锦认为,宋志平在西子湖畔端出的“三盘牛肉”很有文章,分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人三个产权关系的 核心问题,最大限度地实现了央企和民企的共赢共进。“‘三盘牛肉’创造了中国混合所有制的成功经验,为公有制资本与非公有制资本实现共同发展探索了新的思 路。”

  2007年9月,以中国建材为第一大股东、民资注冊的邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立,覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短五年,这家典型的混合所有制企业产能达到了1.4亿吨。而此前,中国建材在此区域没有一吨水泥。

  揮師北方

  中國建材集團聯合重組的過程並非一帆風順。當國際金融危機來襲時,中國建材市值大幅縮水。

  當時,中國建材的股票從每股38.05港元,一路下跌到最低點1.46港元。如果跌到1港元以下,就會成爲垃圾股。回憶起那段時間,中國建材集團董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林至今記憶猶新:“我的頭發一下子白了很多。”

  受金融危機的沖擊,從資本市場融資的計劃只得擱淺,可大批已簽訂的收購合同等著付錢。

  內外交困之下,宋志平認爲,要把困難當成苦練內功的動力。此時,中國建材在全集團開展了以績效爲核心的管理整合,通過推進“市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中”等一體化管理,降本增效。

  中國建材的努力,終于得到了市場的認可。一些銀行及時伸出援手,中國建材獲得了巨額重組資金,渡過了難關。

  有了資金扶持的中國建材,又把觸角伸向了東北。

  在东北,张传军所领导的辽源金刚水泥年产熟料500多万吨,是国内最大的民营水泥企业之一。意欲北上的中国建材首先找到了张传军,而对南方水泥模式 闻名已久的张传军态度明朗。他后来这样评价:“中国建材主导的混合所有制最大限度地解放了企业生产力,把央企和民企的发展向前推进了二十年。”

  有了张传军的支持,事情推进得很顺利。2009年3月23日,北方水泥宣布成立。不过,与之前不同,这一回中国建材没有坚持绝对控股,而是与辽源金 刚各出资4.5亿元,各占45%的股份,同时引进了与中国建材曾有过良好合作的弘毅投资占据10%的股份,实现了产业资本和金融资本的合作。

  “解放”大西南

  汶川大地震後,基建項目猛增,西南地區的水泥價格也達到曆史高點。市場的拉動和隨後國家4萬億元投資的刺激,讓西南地區投資水泥廠的熱情極度高漲,項目四處開花。

  受益于此,龔雷海創辦不到3年的泰安水泥進入了發展的快車道,先後擁有了位于貴州興義和惠水的兩個生産基地,年産能達到520萬噸,成爲貴州當地的水泥龍頭企業。

  到了2010年,隨著新增産能的集中釋放和災後重建任務的逐漸結束,水泥行情一跌再跌。每噸水泥從最高點的800元跌到190元,整體虧損的陰影籠罩了西南水泥市場。水泥企業主苦不堪言,紛紛嘀咕:“怎麽中國建材還不來解放我們?”

  龔雷海也嘀咕過。在資金和市場壓力下,他有心尋找一家強有力的合作夥伴。

  上門來的水泥巨頭不少,包括台泥、海螺和中國建材。一次次談判先後在不同的主體之間展開,博弈的核心除收購價格外,還包括創業團隊安置、品牌處理等一系列問題。

  中国建材开的价不是最高的,台泥开价要高出中国建材8000万元。不过,中国建材股份CEO曹江林给出了三个不变的承诺:原有人员及其工资待遇不 变;现有运作机制不变,按照原来的方式开展市场经营、产品推广和渠道网络建设;设定一个3~5年的过渡期,在此期间维持原厂牌商标不变。口头上答应的龚雷 海心底还有一丝忧虑:中国建材会不会“开门迎客,关门翻脸”?

  見到宋志平之後,龔雷海向他提出了自己的疑惑。在得到滿意的答複之後,龔雷海沒想到的事情發生了:宋志平站起身,將自己衣領上那枚印有公司標志的司徽取下,親手戴在龔雷海的身上。

  那一瞬間,龔雷海下定了決心,帶著家當加入中國建材。

  2011年12月12日,中国建材西南水泥有限公司挂牌成立。此后,西南水泥仅用了一年多时间,在云贵川渝三省一市展开了大规模重组整合,先后与近 150家企业签订重组协议,累计熟料产能1.5亿吨,占西南地区总体水泥产能的48%,成为西南地区最具影响力的大型水泥集团。

  至此,中國建材在全國水泥市場的戰略布局基本完成:在淮海地區、東南經濟區、東北地區和西南地區分別組建了中聯水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團,水泥總産能達4.5億噸,成爲世界水泥大王。

  思想照亮前程市場的力量,爲企業注入了活力的源泉;思想的解放,給企業插上了翺翔的翅膀

  一個無名小卒,如行雲流水般行子布局,完美收官,進而改變世界行業格局。中國建材水泥大王的故事,怎麽聽都像是天方夜譚。但一切絕非偶然。

  在“中國建材速度”的背後,人們看到,重組的戰車雖然隆隆作響,車轍卻始終清晰有序——依靠資本市場融資,用市場化方式聯合重組,按市場原則管理整合,在市場驅動下集成創新,以包容發展贏得市場。歸根結底,中國建材是在沿著市場化道路一路向前!

  在市場化改革的過程中,宋志平這位以善思著稱的企業家,且行且思,充分運用市場規則謀篇布局,一系列嶄新的改革思想和管理思想應運而生,從過去到現在乃至未來,成爲引領企業巨輪遠航的明燈。

  所以,如果說中國建材當年是被硬“推”下了海踏上了重組征程,那麽,真正的脫胎換骨實則得益于海底自救的深刻思想和大量的開創性實踐。

  “央企市營”成就改革先鋒

  水泥是個高度競爭的市場領域,原本就是民營企業的天下。所以,在中國建材水泥戰役進行得如火如荼之時,身上的國家隊標簽卻引來了各種質疑,甚至是責難。

  2008年,一份題爲《中建材是不是瘋了?》的材料送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士坦陳了他對中國建材高速擴張的憂慮,並對央企大規模擴張的動因進行了頗爲偏激的推論。

  中國建材,這家意氣風發的水泥新貴,一下子被推到了風口浪尖,遭遇了一場前所未有的輿論考問。

  不過,背負沈重壓力的宋志平並沒有因此亂了陣腳。相反,他不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”,讓人們看到了這位儒將溫和之外的冷靜、理性和剛毅。

  也正是在那一年,一個名爲“央企市營”的思想體系第一次公開出現在媒體上,對央企的市場化改革路徑做出系統的闡述。這個思想體系的提出者正是宋志平。

  這個全新的概念前無古人,以至于美國學者關注到它的時候,還在爲如何翻譯而發愁。

  什麽叫“央企市營”?顧名思義,就是中央企業要走市場化道路,建立起適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。隨著這一思想的逐步完善和清晰,外界的喧囂慢慢平靜下來。

  按照宋志平的概括,“央企市營”包含五個核心內容:多元化股份制、規範的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化、依照市場規律開展企業運營。

  放到今天來看,這五大核心內容完全契合十八屆三中全會關于發展混合所有制的所有要素。從實踐效果來看,這些做法無疑穿越了混合所有制的表層,進一步觸碰到其內核,成爲中國建材實現企業和行業健康發展的關鍵因素。

  在“央企市營”的基礎上,宋志平進一步提煉出一個廣爲流傳的融合公式:“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。

  這個等式看似簡單,但在很多人眼裏是一道難以逾越的鴻溝。

  事實是,經曆了30多年來的改革發展,很多央企像中國建材一樣,在市場化改造中涅重生,活力和競爭力大大增強。而民企經過市場經濟的大浪淘沙,也逐漸走向成熟,早已不是當年的個體戶概念。

  中国建材对于旗下的四大水泥公司,基本没有派去一兵一卒,完全是属地化管理。宋志平的解释是:“我们重组的民企不像大家想象的那样,都是散兵游勇, 长袍马褂,长短枪搭配,像一群土豪。事实上,民企也有英雄。很多民企老板出身的职业经理人都是从市场中拼杀出来的,年富力强,非常优秀。”

  央企有資源資金、人才技術、品牌價值和管理優勢,民企有活力、激勵機制和職業化精神,二者的優勢爲什麽不能有效結合起來呢?

  “改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企,此民企也非彼民企。只有两者放下成见,才能拾起信任,才能真正实现相互尊重、相互包容、相互学习、相 互融合。”宋志平以一杯茶水为喻:水可能是国企的,茶可能是民企的,可变成了茶水谁还能分清哪是国哪是民呢?分不开了,也没必要分开。

  實踐永遠先于理論。先行者注定要承受風險和壓力,但是路走對了就會贏得先發優勢。在邁向市場的過程中,正因爲中國建材較早地跳出了思想的桎梏,堅定不移地推進市場化改革,從而形成了先進機制,成爲央企裏的改革先鋒。

  所以,當一些人還在爲誰進誰退爭得面紅耳赤的時候,中國建材早已整裝出發,在國民融合、國民共進的道路上走了很多年。

  回顧多年來的改革曆程,中國建材一路摸著石頭過河,經曆了從被質疑到被觀望再到被廣泛認可的過程。有國資委高層領導表示,中國建材的水泥重組開始有不同意見,但現在看來這件事做對了。

  宋志平非常欣賞英國學者赫胥黎的一句話:“真理因偉大而能取勝,但真理的取勝要經過漫長的過程”。中國建材的重組與改革實踐恰恰與之暗合。

  企業管理的“武林秘籍”

  數百個小舢板捆綁在一起能不能變成航空母艦?大象能不能跳得了舞?怎麽才能蹄疾而步穩?從徐州海螺一役打響的那一刻起,一系列管理問題接踵而來。

  企業大了未必就有規模效應。如果管理不過關,大好局面就會瞬間葬送。做工廠出身的宋志平,深知其中險峻。

  怎麽辦?牽牛要牽牛鼻子。對于重組企業而言,必須抓好集團管控與管理整合兩個核心。

  關于管控,宋志平認爲,這個問題說複雜也複雜,說簡單也簡單,關鍵在于解決“二亂”。一是行權亂,不知道該聽誰的,不能令行禁止;二是投資亂,子子孫孫的公司都在投資,母子公司職能缺位。

  为此,他研究了一套“格子化”管控方法,包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控,将企业的职能分工、经营 模式和发展方向都固定在相应的格子里,确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。这如同盒子里的巧克力,用塑料打着格子,才不至于粘在一起。

  關于管理整合,宋志平總結了“八大工法”,即五集中(市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中)、KPI(關鍵經營指標)、零庫存、價本利、對標優化、核心利潤區、市場競合和輔導員制。

  這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍,不僅以簡馭繁、樸素實用,而且與競爭對手相比,這套管理組合拳,實現了外抓市場與內控成本的結合,確保了聯合重組的成功,真正提升了企業市場競爭力。

  例如,在内控成本方面,KPI和对标优化都是用数字说话。年初制定的KPI,月月对标,按季滚动,逐步优化。这样一来,各个层级的管理者都有了压力 和动力,大家你追我赶,唯恐指标落后,因为经营指标不好看是一件很丢面子的事。所以,在对标会上,不少企业负责人感叹“脸比钱更重要”。

  當然,有時候不少民企出身的職業經理人也會抱怨:“以前我們自己幹,願意歇會兒就歇會兒。加入了中國建材,一天到晚搞對標,弄得我們起早貪黑,比自己做老板時還要辛苦。”但對標的結果是,成員企業之間實現了良性競爭,企業營利能力不斷增強。

  再如,在市场盈利方面,核心利润区与价本利双管齐下。核心利润区,是指像下围棋一样在一个个地级市周围画圈,提高市场话语权。目前,中国建材的45 个核心利润区的利润贡献率已经超过了80%。价本利,指的是在过剩经济下不能围绕量做文章,而是要以销定产,避免库存和过剩,然后再通过精细管理降低成本 获取经济效益。

  通過這些行之有效的辦法,中國建材不僅自身取得了較好的效益,而且推動了行業價值體系的合理重構。中國建材旗下的四大水泥公司,甚至海螺等競合對手,都從中收獲頗豐。

  除了格子化和八大工法,伴隨著中國建材的快速成長,防範大企業病的問題被逐漸提上了日程。“怎樣讓一個擁有上千家企業、18萬名員工的巨型集團實現基業長青呢?這是我現在想得最多的問題。”宋志平向《國企》記者坦陳。

  爲此,經過反複的推敲完善,他提煉總結出“6+6”框架即看齊好企業的六個標准,防範大企業的六大弊病。其中,好企業的標准是業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。大企業病的特征是機構臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。

  在防治大企業病的過程中,宋志平把他擅長的布道式管理發揮得淋漓盡致。

  中國建材每年1月都是繁忙的會議月。集團的年會、辦公會、全國各地的重要子企業年會,他都要挨個參加並講話。這種頻繁的奔波很辛苦,但通過面對面的溝通交流,大家統一了思想,集團上上下下對戰略文化的理解就更加透徹。

  就這樣,原本的生産經營淡季變成了思想交流的旺季,宋志平把這形象地稱爲企業管理的“思想震蕩法”。

  因此,盡管2013年中國建材業績不俗,但宋志平始終很清醒。他反複告誡幹部員工:成功也是失敗之母。作爲大企業,一定要時時警惕,防微杜漸,一旦染上大企業病,今天的成績就會付諸東流。

  他表示,在通往“做強做優,世界一流”的道路上,中國建材今後要投諸全力精耕細作,加快轉型升級,推進深度整合,著力提升發展質量和效益。

  且行且想

  在30多年的職業生涯中,宋志平身上演繹了太多的傳奇。有媒體甚至稱其爲“謎一樣的人”。對此,他本人卻看得很淡:“我只是一個普通人,能做成點事靠的就是不斷學習和思考。”

  宋志平在圈里是出了名的读书狂。他不近烟酒,不去娱乐场所,也不打球,工作外的时间大多用于阅读和思考。他说:“我平生无过人之处,只好读书。”无 论到哪里出差,他的包里总会带着几本书,见缝插针地阅读,到了书店里,发现一本好书他就会兴奋大半天。每年,他还会亲自挑选三本书发给干部们阅读。这已经 成为他的一种管理偏好。

  當然,讀書更重要的是學以致用、知行合一。

  上大学时,宋志平是个解数学题的高手。一道题只用一种方法出来还不够,还要乐此不疲地尝试不同的解题方法。如果做到半路卡壳了,走路、吃饭、甚至睡 觉都要反复琢磨,直到有了答案。后来,这种解题习惯也被他带到了企业。他把企业当成一本书,遇到问题喜欢迎难而上,一点点抽丝剥茧,概括提炼规律,为企业 寻求各种机遇与可能性。

  風起于青萍之末。正是在不斷的總結、歸納、思考中,宋志平逐漸形成了自己特色鮮明的思想體系,逐漸完成了從企業家到企業思想家的轉變。

  不能不說,中國建材這些年的快速發展,與宋志平先進思想的引領有著莫大的關系。像央企市營、“格子化”管控、市場競合等大家耳熟能詳的改革管理思想,都是得益于他長期企業實踐中的勤思笃行,蘊涵著深刻的企業智慧,具有極強的普適性和指導性。

  這些寶貴的思想猶如一盞盞明燈,不僅照亮了中國建材的發展前程,而且給中國的企業界帶來了耀眼的光芒。

  有思想才能被尊重。环顾四周,今天的中国已不缺乏大企业,而是缺乏有思想的企业家。有感于这一点,宋志平近年来已经开始自觉于企业思想的理论研究。 2011年开始,介绍宋志平企业思想的三本书《包容的力量》、《央企市营》、《经营方略》先后推出。其企业改革和管理的经验,引发了社会高度关注。

  宋志平認爲,在大企業時代,企業家最重要的任務是創造思想。做思想家不是要成名成家,而是應把自己做企業的經驗體會、失敗教訓總結提煉出來,貢獻全社會,爲年輕一代企業家留下一些思想和啓示。

  “中國企業和企業家的下一個目標不只是創造更多世界500強,而是創造更多閃光的企業思想,能産生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫。”宋志平話語铿锵。實際上,他早已點亮了自己的思想明燈,並且正一步步拉近與那些管理大師的距離。

  “混合”改革啓示錄

  混合所有制是一招活棋,一處落子,滿盤皆活

  耀眼的成就,將中國建材置于聚光燈下。

  中国建材通过重组跃升为产能超过4.5亿吨的世界水泥大王,国内外商界精英为之叹赏。2009年,哈佛商学院将中国建材水泥产业大规模重组的经验纳 入教学案例,打开了世界了解中国企业的一扇窗。不过,水泥只是中国建材产业江山的一隅。在石膏板、玻纤、风机叶片等领域,中国建材也纷纷创造了数个世界第 一,航空母舰接二连三横空出世。

  回溯過去十年的曆史,中國建材從一個默默無聞、營業額僅有20億元的小企業,成長爲營業額超過2500億元的全球第二大建材企業。在2013年《財富》世界500強中,上榜的三家建材企業唯有中國建材排名逆勢而上,大幅提升。

  再看国药集团,短短五年营业收入从400亿元增至超过2000亿元,2013年首次跻身世界500强,成为中国医药[0.31% 资金 研报]行业唯一上榜的企业。

  一人同時執掌兩家世界500強企業,並且同時取得奪目成績,宋志平毫無懸念地當選《財富》2013年度中國商人。

  宋志平和他的經營實踐帶給我們許多重要啓示。

  善戰者求之于勢

  “善戰者求之于勢。這個‘勢’就是機遇。”對于企業成長的奧秘,宋志平首先歸因于牢牢把握機遇,然後順勢而爲。

  過去十年,是中國經濟發展的快速飛升期、建材行業結構調整的重要機遇期,也是新型國資管理體制的構建運行期。

  在國資委的領導下,中國建材抓住中國經濟快速發展和産業結構調整的兩大曆史機遇,走了一條資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路,從小到大,由弱到強,迅速成爲水泥大王和具有國際競爭力的世界建材巨頭。

  從中國經濟來看,過去十幾年,我國GDP從10萬億元增長到57萬億元。“水漲船高”,借助經濟增速與規模,中國企業呈現爆炸式、井噴式發展,中國建材成爲中國大企業群體崛起的重要代表。

  從行業來看,中國的大宗基礎原材料行業紛紛陷入過剩困局。市場發展的內在邏輯就是要提高集中度,中國大企業整合可以說是“水到渠成”。

  拿水泥産業來說,過去十年的重組機遇可以說非常罕見。

  如果時間再早一些,大家都在建新廠,都想雞生蛋蛋生雞,都是甯當雞頭不當鳳尾,收誰都不行;再晚一點,讓別人收完了成了山大王,再去收購成本就很高。

  時勢造英雄。正是這些外部環境的有利因素,爲孕育企業奇迹提供了沃土。

  到中流擊水,浪遏飛舟。中國企業家要改變企業的成長路徑和産業的落後生態,就必須注重把握經濟、産業中的“勢”,在市場化競爭的主流中去尋找自身的定位。

  然而,水無常形,變化萬端。看到了“勢”,但未必人人就能精准把握。

  如何抓住機遇,宋志平認爲首要的訣竅就是一個“快”字。兵貴神速,但是快不等于盲動。因爲機遇只會善待那些有准備的人。

  作爲董事長,宋志平睿智而又平和。作爲整合者,他卻是一個風馳電掣的快槍手,常常令競爭對手措手不及。

  “做事情先要进行认真的分析和深入思考,早早制定出一个非常清晰的战略,而后淡定从容地等待机会。一旦机会来临,就义无反顾地做下去。”从扎根大行 业到海外上市再到大规模重组水泥企业,宋志平秉持冒险、创新、坚守的企业家精神,完成了一场又一场与时间的赛跑。不仅想到说到,而且做到并做成。

  混合所有制是活力之源

  混合所有制是一招活棋,一處落子,滿盤皆活。

  作爲中國國企混合所有制創新的先行者,中國建材的混合經營本是由企業脫困求生本能支配下的一場成功的絕地反擊。但也正是這種嶄新制度,釋放出了持久而強大的動力,使得中國建材由走變跑一躍而起成爲世界水泥大王。

  先行者經常要面對巨大的壓力和質疑聲。宋志平坦言自己曾一度“戰戰兢兢、如履薄冰”。走上了這條快車道,他的心卻一直提著,總擔心有一天人家會跑來問他,世界水泥大王又怎樣,爲什麽要與那麽多民企混合經營,走這樣一條路?

  十八屆三中全會提出:“混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式。”終于,他心裏的這塊大石頭落了地。

  而此時,混合所有制模式早已隨著中國建材的不斷發展而日臻成熟。

  在长期的探索中,中国建材形成了三层混合结构。第一层,在上市公司中,中国建材这家H股公司吸纳了大量社会资本。第二层,在四大水泥公司等业务平台 上,把民营企业的股份提上来。第三层,在水泥企业里,给原来所有者留30%左右。通过这个三层混合模式,中国建材用210亿元国有权益控制了650亿元净 资产,650亿元的净资产又控制了一个超过3000亿元总资产的企业。这样一来,国有资本的撬动力更大,真正实现了以小博大。

  實踐出真知。在中國建材多年來的發展過程中,混合所有制經受住了實踐的充分檢驗,顯現出了無與倫比的巨大優勢。

  通過混合經營,中國建材國家股份降低了,但控制力和效益大大增加了,更重要的是解決了過去常講的國企所有者缺位的問題,參股民企的一雙雙眼睛對企業形成了良好約束和激勵。

  實際上,不僅是中國建材的水泥王國,而且旗下的其他主要企業都通過混合經營構築了雄厚的産業實力,企業創新力度和産品質量結構都在不斷提升。

  實踐證明,混合是改革的動力之源。過去,國資改革是進退失據,動辄得咎,紛爭不斷。現在,有了混合經濟的政策支持,混合經營猶如釜底抽薪,國有企業裏摻入民營和社會資本的成分,步履沈重的國資改革突然化成了一盤活棋。

  改革正未有窮期

  當前,改革已進入深水區和攻堅期。國企改革和發展混合所有制的探索未有窮期。在宋志平看來,國企改革包括三個層面的內容。

  一是在國有經濟層面,國有經濟在國民經濟中要有一定的比例,要集中在關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域,不能像撒芝麻鹽一樣。現在全國約有12萬家國有企業,這個數量太多了,應該更爲集中,讓資本更好地流動起來。

  二是在國有企業層面,應以資本運營公司和國家投資公司爲主。這個層面可以完全按照現在國有公職人員對待,進行保值增值考核並給予獎勵。像中國建材集團,實際上不進行生産性經營,就是持股的投資公司,今後可以探索向國有資本投資公司轉化。

  三是在充分競爭領域,絕大部分應該是由國有投資公司持有股權的混合所有制企業,用混合所有制的方式把企業定位爲市場主體。混合所有制企業中有國有資本和民營資本,但不再簡單地劃分國企和民企。

  宋志平認爲,只要把這三個層級分清楚,十八屆三中全會《決定》提到的職業經理人和員工持股等問題就都迎刃而解了。

  他表示,拿中國建材來說,雖然在混合所有制的道路上先走了一步,但今後仍有大量的改革工作要做。

  例如,在混合所有制結構中,民營企業是持有股份的,但是國有企業的幹部只有薪水,還沒有把資本要素和勞動要素真正結合起來。

  更重要的是,要全面深化改革,就要進一步推動國資和民資實現由表及裏的、更有深度的充分混合。

  在宋志平的藍圖中,未來的中國建材將是一個更加包容和諧、充滿強勁動力和創新活力的企業,在混合所有制探索方面邁出更快和更穩健的步伐。

  按照他的构想,下一步,中国建材集团将转化为国有投资公司。而集团投资的企业将吸引社会投资人成为混合所有制企业,这样国有股既可快速流动也可降低 目前偏高的资产负债率。同时,在混合所有制改革中大力推进员工持股,在管理层进行业绩股票期权、限制性股票的探索,让混合所有制企业里的干部和员工共同奋 斗、共享企业财富,不仅享受劳动的分配,而且享受资本性收入。

  “混合所有制企業作爲我國基本經濟制度的重要實現形式,與民營和外資企業公平競爭,一視同仁,再也不要去議論什麽國進民退、民進國退了。要讓更多的人通過企業的平台實現均富和小康。這將成爲我們經濟社會一個巨大的內在動力。”

  宋志平说,这是他的终极理想。访谈:我们的成功可以复制文|本刊记者 刘青山

  關于中國建材和國藥集團的成功重組,媒體已經有諸多報道,並且概括出了“宋志平模式”。而在宋志平看來,在産能過剩的鋼鐵等領域,這一重組模式可以複制。

  大企業要“解放全人類”

  《國企》:過去幾年,中國建材聯合重組了數百家民營企業,成爲混合所有制名副其實的先行者。關于這一過程的分析很多,在您看來您的整合經驗有哪些?

  宋志平:首先,得益于商业模式的创新。以前行业中的市场竞争模式更多的是零和博弈,不是你死就是我亡。我认为,优胜劣汰是市场手段,联合重组也是市 场手段,而且是高级市场手段。因为它减少了资源浪费,优化了市场,避免了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题。作为行业中的领袖企业,中 国建材不仅要考虑自己赚钱,而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业,你“只有解放全人类,才能解放你自己”。

  其次,要靠文化凝聚力量。對于企業來說,文化定江山。企業必須靠統一的文化和共同的價值觀吸引人、凝聚人、塑造人。中國建材開年度工作會議,台下四五百人有一半是民營企業家。但是,大家協作得非常愉快,認同感很好。一覺醒來,大家都有“我是中國建材人”的感覺。

  再次,要靠機制。比如,爲民營企業家保留股權,讓他們在企業發展中積極發揮作用。

  要說到具體做法的話,中國建材這些年研究了一套管理的“八大工法”,在産業制造等方面形成了突出的競爭優勢,極大地提高了企業經濟效益。

  《國企》:中國建材重組整合爲行業帶來了哪些變化?在水泥行業以外的領域,這種模式的適用性如何?

  宋志平:鋼鐵行業與水泥行業同屬産能過剩産業。但是,鋼鐵行業2013年除特種鋼以外,全線虧損。而水泥行業在中國建材市場競合理念的引領下,實現了800億元利潤,比2012年多了300億元。

  在行業裏,海螺是我們的競合對手,在成本控制和管理方面處于行業領先;而中國建材在市場整合能力和議價實力方面具有優勢。海螺需要中國建材市場化的能力,並且從市場良性化中受益;中國建材也需要海螺的管理經驗和技術。這種互補的關系是在市場中産生的,不是誰的行政命令。

  海螺在行业里最赚钱,但没有中国建材,它赚不了那么多。为什么这么说?因为水泥是严重过剩行业,以前库存积压很严重。中国建材改变了这一做法,广泛 推广了暑期、寒假放假限产和零库存的做法。这为行业秩序优化创造了条件。如果钢铁行业或者机械制造业有海螺和中国建材这样的境界,不至于像今天这样损失惨 重。

  五年前,我把中国建材的并购经验复制到了国药集团,并且取得了实效。国药集团引入民营企业资本构筑平台公司,再通过在香港发股,用募集的资金进行大 规模并购,并在并购企业中留给民企创业者30%的股份,把市场机制真正引入到央企内部,实现了双方共赢。目前,国药集团建起了覆盖全国的医药物流配送网 络。

  《國企》:大規模的聯合重組必然導致負債率偏高,這是不少企業開展並購的最大顧慮。您認爲應該怎麽正確認識這一問題?

  宋志平:關鍵不在于負債高低,而在于你有沒有可觀的利潤來償還本息。

  过去几年中,中国建材每年交给银行的利息有100亿元,每年上缴国家的税收有150亿元,同时,每年还有100多亿元的利润。中国建材的偿付能力是 从哪儿来的?来源于市场经营和内部管理。中国建材重组的这八年来,中国水泥的产销量一路攀升。在这样一个增长的市场中收购比较安全,因为有市场做支撑。再 加上我们开展了一系列的深度整合工作,企业就有了不错的效益。

  未來,我希望通過探索優先股、永續債等新型融資模式,來化解中國建材偏高的負債率。

  大規模收購已經告一段落

  《國企》:現在,隨著中央對混合所有制的明確認可,企業界對此反響熱烈。這會不會成爲中國建材新一輪收購的起點?

  宋志平:中國建材大規模的收購基本完成了。在這一輪的混合所有制熱潮中,中國建材要做的工作是積極引入戰略和財務投資人,進而降低資産負債率,同時也會圍繞核心利潤區建設,做一些填平補齊的收購。

  2013年,中國建材的銷售收入是2570億元。我認爲,這已經不算低了。未來要把更多精力從速度和規模向質量和效益方面轉移。下一步,我們應該重點研究怎樣讓現有企業産生更多的利潤。

  我本人是工厂起家,做过十年的厂长。我理解做工厂的方方面面。比如说,这4.5亿吨水泥该挣多少钱?我们现在的毛利润最好的时候也只有30%左右, 而全世界水泥的毛利润是40%~45%。如果我们到了这个水平,能挣多少钱?至少300亿元。其实,我们现在挣的钱还不多,只是过去水泥行业都不挣钱,大 家觉得中国建材挣到了钱。可是,和我们拥有的巨大水泥产能比,这点钱是初步的,以后应该更多。

  《國企》:在産能過剩短期內得不到本質性改變的情況下,中國建材如何才能掙更多錢?

  宋志平:中國建材過去的成功得益于改革,未來會繼續堅持改革的主旋律。下一步,我們會把並購企業的規範化治理、職業經理人和員工持股等落實好,更好地把資本和勞動要素結合起來,讓改革釋放紅利。

  改革不是口號是行動。十八屆三中全會提出,膽子要大、步子要穩,加強頂層設計和摸著石頭過河相結合。中國建材要繼續做摸石頭過河的人,在上述各方面先做起來。

  在产业方面,要以科技创新驱动和引领转型升级,促进产业链和价值链向高端攀升。水泥是中国建材长期获利的基础,要优化发展质量。现在,中国建材是全 球规模最大的水泥企业。但是,未来我们要从做大做强到做强做优,做全球效益最好的水泥企业。新型房屋、绿色小镇和新材料的开发利用,也是未来发展重点,中 国建材要力争成为全球最大的工厂化房屋制造商。我们还要发展新材料。中国建材不能只有皇冠,皇冠上面还要有明珠。这个明珠就是高科技的新材料产业。

責任編輯:系統管理員
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