免费强奷视频网站

注冊
建材聯合會

您當前所在位置:

淺談數字化轉型的8點思考

來源:甯波兩化融合  撰稿人:  發布時間:2020年10月13日 浏覽:
摘要:

數字化轉型是一個複雜的體系化工程,對于甲方來說,要有真正勝任的人來牽頭,整合內部資源和外部資源,形成真正的數字化轉型生態圈或者聯盟,讓合作更加融合,讓模式更加多元化。數字化轉型不是一朝一夕的事情,要做好打持久戰的准備。作爲企業數字化轉型的牽頭人,要能深刻認識到,數字化轉型不是一批項目上線就結束了,要始終秉持持續的、精益的運營改善思維和理念,在數字化轉型過程培養人才,在培養人才過程中促成企業數字化轉型升級.

01 /

111

       能01 / 匹配能力模型的目標設定力模型的目標設定

很多企业的领导,尤其是偏业务部门的领导,说要搞数字化转型,便让HR在市场上高薪招聘一个智能制造总监,然后就说干吧。数字化转型不是一个人两个人能搞起来的,企业在确定要搞数字化转型,在制定数字化转型战略目标的时候,一定不能忘记的事,要进行Capability Study,如果只管目标制定,不对能力进行匹配分析,结果往往目标可能无法落地。

關于數字化轉型能力建設,行業內有一種做法,我個人覺得還是蠻可行的,即在業務部門搭建數字化轉型團隊來牽頭企業數字化轉型整體規劃,該團隊直接彙報給負責企業數字化轉型的VP。業務部門牽頭推動數字轉型,常規的組織能力規模可分爲3類:

  • 規模小,一般2~3人,負責與管理層、各業務部門對接,整合和落實管理層業務戰略願景,並推動具體業務部門和IT執行落地;

  • 規模中,一般7~8人,包含各具體業務領域知識的專家,如懂供應鏈、工藝開發、生産運營、設備標准、前沿先進技術、質量管理細分領域的;

  • 規模稍大,人數10人以上,除包含規模中的能力外,還包含部分數據研究分析能力,能夠針對特定場景的核心過程數據,能夠進行分析,並總結、提煉,配合供應商進行模型研究。

02 /划02 / 整体规划的重要性的重要性

其實智能制造和數字化轉型沒有統一的標准,做的多也不代表你就是智能制造,做的少也不代表你就不是,智能制造和數字化轉型其實就是要解決企業的痛點,如果通過新一代信息技術賦能企業業務痛點問題的解決,狹義的來講,你的項目就是智能制造項目,沒有必要去上自己不需要的東西,這裏特別強調一點,沒有必要爲了新技術而新技術,新技術一定是伴隨著解決某個具體問題的,如5G,是解決帶寬、延遲還是其他什麽現有網絡面臨的痛點。

整體規劃其實在做一件事情,即定義清楚在什麽時候需要解決什麽問題,鎖定的是兩個維度屬性,時間維度和需求維度。那爲什麽整體規劃這麽重要呢?

  • 整體規劃能夠讓管理層看到未來2~3年的整體藍圖,更容易界定這個標的是不是與他對企業或者戰略發展方向的定位是相吻合的,管理層的認同對于後續下面執行層的推動是非常有利的,行業有一種說法叫“所謂領導重視的項目一般都比較好推”;

  • 有了清晰的整體規劃,更好識別促成整體規劃可落地的相關資源要素的匹配,如預算、人才等;

  • 整體規劃也是對企業現狀的一種最好的摸底,雖然說規劃要仰望星空、對標一流,但我們不能忽視規劃最最重要的屬性,即立足于企業當下和實際,這也是爲什麽說規劃不能複制,要因地制宜,因時制宜。通過整體規劃的行動,識別出企業當下面臨的困難和業務痛點,有時候我們會說,整體規劃也是一種持續改善;

  • 如果没有整体规划,很容易被乙方的顾问给”带偏了“。乙方一般的策略是买解决方案附带卖产品,站在乙方的视角,我也非常能理解,他们需要尽可能把自家的产品卖给客户,卖的越好,业绩就会越好。很少有乙方在讲解决方案的时候,对用户的现状进行全局分析的,如甲方已经有什么,哪些地方做的好,哪些地方做的不好,我的解决方案是否真的能够给甲方带来价值提升,我卖的解决方案对甲方来说是must,还是nice to have?细心的小伙伴可能会发现,很多顾问在甲方讲解决方案的时候,都是一个劲的在讲,我有什么,我有什么,估计有90%的时间都在讲我有什么,很少有顾问愿意用50%的时间来分析你需要什么,然后再用50%的时间来讲我有什么。

03 / 加03 / 加強業務和IT的深度融合強業務和IT的深度融合

       提到两化融合,工业化和信息化的融合,大家都不陌生,站在甲方的视角,真正落实两化融合,首先最应该做的,在管理模式上要落实业务部门和IT部门的融合。

业务融合这个概念很多年前就有人提,提这些概念的人希望传统IT的从业者,能够更加主动地、积极地多了解业务、多深入业务、还有人说业务融合的最高目标是IT人要比业务更懂业务。制造企业和互联网企业不同,互联网企业,一个211/985计算机专业毕业的应届生,一般3个月到半年时间就可以在team内独立的工作,3年内,悟性不错的人,基本就可以晋升为team leader,独当一面带团队,相比互联网行业,制造业的流程和体系更为复杂,我身边认识一些985名校毕业的研究生,一些工作2年以上,也只能做些点状的事情。
經常會有朋友問,數字化轉型誰牽頭會更合適,我個人不成熟的觀點是,業務架構(我要什麽)由業務規劃團隊牽頭規劃、技術架構(我怎麽實現)由IT團隊牽頭規劃,基于3點考慮:

  • 業務架構更多體現業務管理層對于部門業務中長期的發展戰略定位和業務部門運作流程,業務比IT更了解業務,更重要的一點,相比IT,業務規劃團隊有獨特的優勢,他們有更多的機會和管理層進一起開會、訪談交流,他們更懂管理層的心聲;

  • 技術架構更偏向底層技術,IT會比業務更懂,知道如何進行資源部署配置,實現性能最優,如使用5G還是wifi,部署私有雲還是公有雲等;

  • IT要和業務保持密切的協作,構建管理Council機制,IT人員前期可以參與業務架構規劃的討論和交流中,從技術層面,給業務人員提供技術指導,便于業務架構最終可實施的可能性。

業務和IT深度融合的過程中,有一點稍微提一下,可能有些企業在推這種模式中面臨的問題,功勞屬于誰。業務和IT的深度融合,要求雙方團隊都要保持開放、包容的心態,因爲這種合作模式和傳統的業務只提需求,IT全權負責的模式可能有些不同,這種模式前期業務主導,後期IT主導,所以關于誰的功勞更大,其實這個問題本身也不是問題,畢竟IT彙報給IT線,業務彙報給業務線,本身也不是一條線彙報,IT不必和業務計較,業務也不必和IT計較,各有各的績效考核管理線。項目做的好,雙方都可以得到褒獎。

04 / 精04 / 精選産品供應商組合策略選産品供應商組合策略

數字化轉型涉及的業務面非常廣,要落實企業基于一個流的執行,很多企業都實施了幾十個,上百個不同的IT系統。表面上看呢,感覺信息化做的很成功的,但仔細一分析,很多系統都是靠著兄弟們的血汗在人肉運維才可以支撐下去。

一般業務在做業務架構規劃時,是基于企業的價值鏈流程來識別業務需求,所以作爲甲方數字化轉型相關的規劃團隊,除了日常要不斷積累業務經驗,也不要忘記去多走出去,了解和對標行業內標杆企業和標杆乙方解決方案,有能力去識別、判定和積累,形成符合企業潛在需求的知識庫,以便在項目真正來臨的時候,不至于盲人摸象,不知所措。

 拿汽車行業來說,有人說選擇大品牌肯定是不會錯的,我都選西門子、我都選SAP,或者我都選達索,仔細研究過的小夥伴們會發現,其實這些大公司,他們雖然産品鏈很廣,但並不是每一個産品都是你所在的行業的最佳解決方案,對乙方而言,他們肯定想賣全套解決解決方案,賣點很簡單,同一家産品,容易整合,但知道內情的小夥伴也了解,其實很多軟件也是他們買回來後再整合的,整合的力度是否真的好,也是有疑問的。所以,如何選擇供應商組合策略,這個工作乙方一般給不了,只有靠甲方自己,通過時間和實踐不斷去摸索和總結、提煉,因爲即使起一個咨詢項目,偏産品解決方案的供應商他們帶有産品傾向性,那些純咨詢公司往往又偏向頂層戰略、流程規劃。目前,針對這個情況,若甲方真的不具備能力做規劃,一種可行的辦法是找行業內口碑不錯的,第三方監理機構,他們可能更加中立。

05 /     05 / 细分产品Make / Buy开发策略分产品Make / Buy开发策略

構成數字化轉型的系統,主要有兩類,一類是自主開發Make,一類是采購Buy,在工業互聯網時代,伴隨著開源軟件、敏捷開發、用戶體驗、透明運營管理、數據分析等需求越來越多,Make的需求也變的越來越多,那我們在前期規劃時,哪些系統適合采購商業化套件,哪些適合自主獨立開發呢,才能形成比較完善的開發叠代模式?

  • 偏向工业知识know how多的,这类的软件都比较适合Buy,如PLM、仿真软件、SAP、MES等,如果选择自主开发,一方面周期长,另一方面,这些系统的底层数据模型非常复杂,没有对业务非常精通的架构师,开发出来的系统,后期对业务可持续拓展的能力是非常薄弱的;

  • 传统工业软件的轻量化适合Make,比方说PLM软件的很多loading、UI界面、各种用户交付的data reports等,SAP系统的生产计划和MRP,我个人觉得这些国外的工业软件最大的优势是底层的data model的规划,最大的缺点是笨重,开发了很多用户不需要的功能,显得非常笨重,用户体验不好,随着带来的问题就是性能蛮。

  • 面向終端用戶2C的,如果甲方IT開發能力比較強,可以選擇Make,因爲這塊業務是最能彰顯企業對于用戶體驗和個性化需求的追求;

  • 面向企業運營管理的,一般建議Make,一方面這些數據量不是特別多,而且數據基本都較爲保密,另外一方面,這些數據往往都來源于上下遊各個應用系統,甲方主導來協調各方面資源、推動起來會比乙方更容易一些,運營數據管理本身也沒有特別大的技術難度。

06 / 变06 / 变革甲乙雙方合作模式革甲乙雙方合作模式

甲方乙方的合作模式乙方有两种,固定总价合同fixed price和人天合同T&M,以前很多企业的信息化项目都比较倾向于选择fixed price,这个对甲方来说,简单而且风险低,交付的质量和过程管控的压力都丢给了供应商,fixed price合同不好的地方是什么呢?

  • 耗費周期長,因爲固定總價,所以潛在甲乙雙方在准備SOW的時候,字字斟酌,乙方擔心前期若範圍不談清楚,後期範圍的變更承受不了;

  • 灵活性差,偏管理类的信息化项目,即使前期规划的很多,但是在具体实施过程中,还是会存在很多需求的变更和调整,针对fixed price的合同,后期的每次需求变更都需要反复和乙方扯皮;

  • 不可持续,fixed price合同一般都有固定的项目结束周期,项目上线交付后,乙方通过验收,基本就撤离了,交给甲方来运营管理,很多企业的甲方一方面可能没有能力、另外一方面可能也不是很重视运营,导致很多上线的项目和系统,半年后,就黄了,很少有人用。

數字化轉型時期,一種新的甲乙合作模式可能會更加適應這種快速叠代、靈活和多變性:甲方負責整體規劃和項目管理,甲方根據內部人力資源缺口,重點是資源能力缺口,定義各種外部資源不同組合的能力模型需求,比方說,方案顧問、實施顧問、開發顧問、測試顧問等,根據不同能力需求去乙方挑選不同的人來支持這個項目,能力要求高的可以去原廠商挑,能力要求弱些的可以去原廠商的代理商挑,這樣乙方不在是賣項目的交付,是賣能力和知識的交付,甲方也不是甩手掌櫃了,甲方要真正承擔起項目最終交付質量的職責和義務。這種做法可以爲企業節省很多成本,我之前管理的一個項目群,就是按照這個模式來運作的,少說會公司節省小幾百萬的投資。

甲方要真正能朝著這個合作模式走,有個必要的條件要滿足:

  • 甲方內部有這方面有規劃能力、綜合項目管理能力的人;

  • 甲方可以和相關潛在合作供應商簽署戰略人天合作框架協議;

  • 乙方也願意配合甲方這種人天合作模式。

07 / 重视上线运营管理策略

      07 / 重视上线运营管理策略

偏強業務管理類的系統,如PLM、ERP、MES,傳統的桌面運維helpdesk是運維不了的,我們所說的運營,不是只是保證服務器不宕機,那個是狹義的運維,不是運營,系統運營的概念,首先得了解和熟悉這個系統內落地實施的流程,在用戶不清楚或者不懂的情況下,具備培訓和引導的職責,同時對系統運行的數據可進行配置、運行狀態進行分析和提出優化改善建議。

一個系統或者項目上線,只是萬裏長征邁開了第一步,其實真正的挑戰和困難是運營不是上線。爲什麽現在很多企業的信息化項目上了很多,但反饋都是用的不好呢,這有很多原因造成的:

  • 很多软件不是为企业的业务量身定做的,项目实施过程期间,真正的用户往往参与的时间很短,一般就需求调研阶段和用户接受测试UAT(User Acceptance Test)阶段,加起来估计也不足半个月,而且好多业务关键用户在这个参与其间,又不是全职,还有很多本职的工作,所以在这个阶段,想让最终使用的用户能对系统功能和体验做出很恰当判定是不可能的;

  • 項目功能測試的數據也是僞造的,UAT測試不可能把所有的業務流程都能按照1:1實物流程運作一遍,這個時候的測試往往並不能識別很多潛在的問題;

  • 業務的需求在不斷的變化,很多業務本身也是在不斷通過項目不斷優化和完善,因此不可能基于半年前或者一年前提的需求,還能那麽好的兼容;

  • 軟件系統的笨重和複雜,若沒有足夠的運營支持和不斷的培訓推廣,很多用戶就放棄使用了。

那如何制定合適的運營策略呢?

  • 系統IT系統運維策略,保證系統的運行穩定性、可靠性和性能;

  • 制定業務數據運營,針對系統內的業務數據質量和流程,根據實際用戶的使用情況,定期分析和評估判定,識別出影響系統應用的潛在問題和風險,並和規劃團隊進行溝通,制定改善策略;

  • 制定系統用戶推廣機制,包含培訓、日常問題對接處理響應機制。

08 / 忘08 / 不忘前沿技術的研究儲備前沿技術的研究儲備

如果說第1~第7點都是腳踏實地,那第8點算是錦上添花。新技術的誕生到商業化的應用,一般都有一個很漫長的時間差。對于傳統制造業來說,這個時間差可能會更長。有人說,針對新技術的應用,傳統制造業要比互聯網行業至少落後5~10年。那作爲制造企業的數字化轉型團隊,如何做到既保障內部穩定,又不落後于行業的先行者們呢?

  • 參觀對標交流,通過學習別人的案例,了解前沿技術的儲備和應用情況,這個也是最簡單、最直接、最可行的方式,通過看和聽來了解;

  • 嘗試和一些具有代表性的企業展開一些合作研究,比方說AI算法如何應用于工藝過程質量預防;

  • 經濟條件允許的企業,可以內部設置一些先進技術研究實驗室,可以聯合高校、生態圈其他同行建立聯合創新項目,真正落實産學研一體化融合,讓高等學府的孩子們能夠盡早了解企業的需求。

總結

      總結

數字化轉型是一個複雜的體系化工程,對于甲方來說,要有真正勝任的人來牽頭,整合內部資源和外部資源,形成真正的數字化轉型生態圈或者聯盟,讓合作更加融合,讓模式更加多元化。數字化轉型不是一朝一夕的事情,要做好打持久戰的准備。作爲企業數字化轉型的牽頭人,要能深刻認識到,數字化轉型不是一批項目上線就結束了,要始終秉持持續的、精益的運營改善思維和理念,在數字化轉型過程培養人才,在培養人才過程中促成企業數字化轉型升級。

責任編輯:張春陽
分享文章到:
0
浏覽次數:
】 【 打印本頁】 【 關閉窗口
因特网信息服务:电信业务审批[2004]885号 经营许可证编号:京ICP證040699號-1 廣告經營許可證:京海工商廣字第9990號